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只有无能的创业者,才会热衷于裁员降薪

点击数:685 日期:2020-04-15 09:31:33

许多创业者一想到节流,第一反应便是裁员、降薪,这固然是一种缓解现金流压力的手段,但未必是一个好的办法。企业生长靠的是员工的生产力,而不是单纯靠裁员来缩衣减食。

对于每一家中小企业、每一位创业者来说,应该把每一次危机,都当做一次历练,此时此刻更要明确知道自己的核心竞争力是什么,如何做好团队和组织形态的迭代和优化。如果创业者能够扛过这场危机,势必会得到市场的巨大馈赠。

本期《有问必答》第002期,由不惑创投创始合伙人李祝捷、梅花创投创始合伙人吴世春以及“消费王”王岑为你解答,供你参考。

有问必答 第002期

Q1:除了降薪裁员,我还可以做什么?

特殊时期要考虑以下几项核心关键指标:

第一,迅速盘点危机时现金可用月数。

如果账上的现金可用月数超过18个月,是非常安全的。超过12个月是相对安全的。超过6个月是处于危险边缘的。如果公司账上资金只能维持3个月,则处于危机之中,需要立即裁员、降薪,对应收账款进行催款。此外,公司应该跟你的上下游一起协商,获得上游更长的账期,减少下游应收账款的占用,保障企业安全。

第二,提高线上化收入比例。

有多少业务可以依赖纯线上去获得收入,去完成业务?多少业务必须依赖面对面的线下交付,需要跟客户接触才能够完成?线上化率是一个非常重要的指标。对于很多企业来讲,需要提高企业的线上化收入比例。

第三,提高业务的IP化能力。

一个企业IP化的能力有多强,抵御危机的能力就会有多强。我们需要更加注重建设企业的品牌,包括专利、知识产权、私域流量等的建设,像企业公众号、抖音号、快手号、B站号,都要如火如荼地建设起来。

第四,尽快创新你的业务模式。

在这次危机之后,资本市场给予纯SaaS软件的企业很高的估值。原来10倍PS的估值模型,会提高到12-15倍。因为在抵御危机的时候,SaaS特别有效。资本市场将给予IT化率很高的商业模型非常高的估值。

——梅花创投创始合伙人吴世春

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Q2:已经连续几个月没有收入,有点坚持不住了,心态出了问题怎么办?

不要慌,不要怕。不要虚度疫情,不要浪费寒冬。现阶段,创始人在心态上应该做到这三点要求。

1、知者不惑

创始人要力争提高自己的决策水平,做好关键决策,要记得“办法总比困难多”。但也不要盲目乐观,盲目乐观的人最先死掉。疫情过后,到达彼岸的人只会是少部分人。创始人要考量一下,如果6个月没有收入,甚至12个月没有收入,公司能不能活下来?

创始人要忘掉融资,忘掉资本输血。大部分VC都在自救,照顾好已投的公司。到了下半年肯定是马太效应。一些好的公司会跑出来,资本会投它们。

2、仁者不忧

创始人要明确企业的长期使命。短期,创始人要跟团队所有人讲困难;长期,创始人要和所有人讲使命、愿景、价值观,讲未来宏伟的蓝图。创始人有仁德、使命、愿景、价值观,所有人才能拧成一股绳。用制度去驱动事,用文化去驱动人。

3、勇者不惧

创始人首先要做好自己,不慌不乱。战略上必须藐视困难,战术上不能忽视困难。只要熬下来,未来胜利的天平就会倾向活下来的公司,活下来的公司就会得到青睐。

熬到什么时候?熬到可以冲锋的时候。能冲锋时,创始人要敢于All in,敢于抓住机会。有些行业就是剩者为王。疫情之后,如果你还活着,账上还有钱,执行力还在,一定要勇于冲锋。一定会有一波公司,在疫情之后收割市场。大的波折之后,大公司一定会出现。

——不惑创投创始合伙人李祝捷

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Q3:我现在已经知道应该做什么,下一步我应该怎么行动?

经商就像打仗一样,在商业战场上,不同的资源、不同的时间点企业应该发起不同的战争。资源即资金、团队;战争即业务线扩张、开发新产品或推出子品牌。

中小微企业的兵力极其有限,这种情况下,最适合的战争形态的就是打游击战。游击战的核心有三点:第一、缩小战场,取得相对的兵力优势;第二,全民皆兵,保持灵活性;第三、保存实力,打不过就跑。

大部分消费中小企业,都应该只专注自己细小的市场和领域,在兵力和资金没有积累到一定量的时候,不能为了追求的经营的快感四处出击,跨区域或跨品类进攻。

对于中小规模的企业来说,在战争中,大的战争输一次就玩完。因此,我们必须每次出击都要取得胜利,打10次赢9次,最好全赢。

——“消费王”王岑