许多创业者一想到节流，第一反应便是裁员、降薪，这固然是一种缓解现金流压力的手段，但未必是一个好的办法。企业生长靠的是员工的生产力，而不是单纯靠裁员来缩衣减食。
对于每一家中小企业、每一位创业者来说，应该把每一次危机，都当做一次历练，此时此刻更要明确知道自己的核心竞争力是什么，如何做好团队和组织形态的迭代和优化。如果创业者能够扛过这场危机，势必会得到市场的巨大馈赠。
本期《有问必答》第002期，由不惑创投创始合伙人李祝捷、梅花创投创始合伙人吴世春以及“消费王”王岑为你解答，供你参考。
有问必答 第002期
Q1：除了降薪裁员，我还可以做什么？
特殊时期要考虑以下几项核心关键指标：
第一，迅速盘点危机时现金可用月数。
如果账上的现金可用月数超过18个月，是非常安全的。超过12个月是相对安全的。超过6个月是处于危险边缘的。如果公司账上资金只能维持3个月，则处于危机之中，需要立即裁员、降薪，对应收账款进行催款。此外，公司应该跟你的上下游一起协商，获得上游更长的账期，减少下游应收账款的占用，保障企业安全。
第二，提高线上化收入比例。
有多少业务可以依赖纯线上去获得收入，去完成业务？多少业务必须依赖面对面的线下交付，需要跟客户接触才能够完成？线上化率是一个非常重要的指标。对于很多企业来讲，需要提高企业的线上化收入比例。
第三，提高业务的IP化能力。
一个企业IP化的能力有多强，抵御危机的能力就会有多强。我们需要更加注重建设企业的品牌，包括专利、知识产权、私域流量等的建设，像企业公众号、抖音号、快手号、B站号，都要如火如荼地建设起来。
第四，尽快创新你的业务模式。
在这次危机之后，资本市场给予纯SaaS软件的企业很高的估值。原来10倍PS的估值模型，会提高到12-15倍。因为在抵御危机的时候，SaaS特别有效。资本市场将给予IT化率很高的商业模型非常高的估值。
——梅花创投创始合伙人吴世春
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Q2：已经连续几个月没有收入，有点坚持不住了，心态出了问题怎么办？
不要慌，不要怕。不要虚度疫情，不要浪费寒冬。现阶段，创始人在心态上应该做到这三点要求。
1、知者不惑
创始人要力争提高自己的决策水平，做好关键决策，要记得“办法总比困难多”。但也不要盲目乐观，盲目乐观的人最先死掉。疫情过后，到达彼岸的人只会是少部分人。创始人要考量一下，如果6个月没有收入，甚至12个月没有收入，公司能不能活下来？
创始人要忘掉融资，忘掉资本输血。大部分VC都在自救，照顾好已投的公司。到了下半年肯定是马太效应。一些好的公司会跑出来，资本会投它们。
2、仁者不忧
创始人要明确企业的长期使命。短期，创始人要跟团队所有人讲困难；长期，创始人要和所有人讲使命、愿景、价值观，讲未来宏伟的蓝图。创始人有仁德、使命、愿景、价值观，所有人才能拧成一股绳。用制度去驱动事，用文化去驱动人。
3、勇者不惧
创始人首先要做好自己，不慌不乱。战略上必须藐视困难，战术上不能忽视困难。只要熬下来，未来胜利的天平就会倾向活下来的公司，活下来的公司就会得到青睐。
熬到什么时候？熬到可以冲锋的时候。能冲锋时，创始人要敢于All in，敢于抓住机会。有些行业就是剩者为王。疫情之后，如果你还活着，账上还有钱，执行力还在，一定要勇于冲锋。一定会有一波公司，在疫情之后收割市场。大的波折之后，大公司一定会出现。
——不惑创投创始合伙人李祝捷
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Q3：我现在已经知道应该做什么，下一步我应该怎么行动？
经商就像打仗一样，在商业战场上，不同的资源、不同的时间点企业应该发起不同的战争。资源即资金、团队；战争即业务线扩张、开发新产品或推出子品牌。
中小微企业的兵力极其有限，这种情况下，最适合的战争形态的就是打游击战。游击战的核心有三点：第一、缩小战场，取得相对的兵力优势；第二，全民皆兵，保持灵活性；第三、保存实力，打不过就跑。
大部分消费中小企业，都应该只专注自己细小的市场和领域，在兵力和资金没有积累到一定量的时候，不能为了追求的经营的快感四处出击，跨区域或跨品类进攻。
对于中小规模的企业来说，在战争中，大的战争输一次就玩完。因此，我们必须每次出击都要取得胜利，打10次赢9次，最好全赢。
——“消费王”王岑
